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江淮汽车副总佘才荣:中国品牌相互竞争无意义 对手来自欧美日韩

2015-08-18 07:56:49|来源:海外网|字号:

摘要:在海外恶性竞争做砸的是中国这个牌子。我们真正的压力来自于欧美日韩。

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江淮汽车副总理佘才荣

“江淮开启了新的里程碑。” 2015年新年,应委内瑞拉交通部的采购要求,中国重卡出口第一大单——江淮汽车出口委内瑞拉5239辆重卡订单首批200辆在上海海通码头启程发运。在江淮看来,这笔价值2.73亿美元的订单是其在海外出口规模的新突破。

2014年,江淮汽车度过50周岁。在中国的汽车行业上,江淮是少有的存活至今并发展壮大的地方车企。从1964年建厂至今,江淮汽车见证了中国汽车工业的发展,也是自主品牌走向世界的领军者之一。

早在1990年5月,江淮汽车36台卡车出口玻利维亚,迈出国际化的第一步。目前江淮产品已出口亚洲、非洲、南美以及欧洲的100多个国家和地区,在俄罗斯、越南、伊朗、埃及、土耳其、墨西哥等国家建成了19个以产品、技术和管理输出为主的国际KD组装工厂,覆盖东欧、东南亚、中东、非洲和美洲的国际生产布局。其中,江淮汽车在巴西的市场表现非常抢眼,其合资工厂于2014年投产。

2015年5月16日,国务院印发《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》,对汽车等“走出去”提出了具体指导。自主品牌的发展由此上升到国家战略高度。然而对比各项数据,我国与真正的汽车出口国家相比并没有值得炫耀的。就汽车出口而言,中国自主品牌所处的境遇比其在国内市场的表现更差。缺乏核心技术、缺乏先进的生产与管理经验仍然是症结所在。

在此背景下,江淮这一“没有外资概念的独立汽车公司”的出海情况更加值得关注。关于江淮的国际化发展前景,当前形势仍然称不上是一片坦途。此前,由于巴西政策和汇率问题,江淮巴西整车厂建设就曾遭遇多次挫折。但相较其他汽车民族工业,江淮其发展思路仍不乏亮点,采纳了国外成熟品牌的发展模式,从一开始就很全面地铺开发展。海外优势资源的利用,都采用了自己到海外去独资设立研发部门以及KD工厂的做法。

江淮如何看待国内外市场?如何看待海外发展的前景?在一路一带的国家战略下,又有怎么样的规划?江淮汽车股份有限公司副总经理、国际公司总经理 佘才荣向海外网财经详述了江淮汽车的国际化发展理念和思路。

海外网财经:江淮汽车中标了委内瑞拉6159辆重卡采购大单,这是近年来国内重卡出口量最大的一笔订单。您觉得斩获这一订单的关键在哪?对于中国汽车走向世界有哪些借鉴意义?

佘才荣:很多人大家都觉得我们江淮在委内瑞拉拿到这样的订单,是有很大的偶然性,其实偶然中有必然。首先,质量、信誉是前提。我们在1998年第一个进入委内瑞拉市场,我们的轻卡整车已经在当地拿到15%的市场份额。后来委内瑞拉政府进行了政策调整,限制整车进口。于是我们在当地建厂,先后开始组装轻卡、重卡产品,并在当地建立了非常好的销售服务网络,与当地客户形成了紧密的战略关系。委内瑞拉是一种饥渴式的市场,只要有车几乎立刻会销售一空。但是面对这样的市场,我们依然提供高质量的汽车、高质量的服务,远远超出了客户的期望,所以当地客户对我们的满意度相当高。这是当时委内瑞拉政府招标首先考虑到我们江淮汽车的一个重要原因。

同时,我们换位思考一下,我们在委内瑞拉拥有当地最大的商用车工厂,也是给委内瑞拉政府上缴利税最大的工厂,在实现汽车销售的同时,也为委内瑞拉增加就业、扩大税收,带动了当地港口物流、公路配送等相关产业的发展。委内瑞拉外汇主要用于进口粮食、医疗药品等,很难用于进口汽车整车。我们的车不仅在当地评价高, 而且还能给当地发展创造价值增值。这是我们赢得这一订单的关键。我们不仅能整合中国资源造世界车,而且整合世界资源造世界车。

海外网财经:中国企业走出海外时,不少都遇到了技术和产品水土不服、难以适应本地化的问题。江淮汽车在走出中国的时候,是如何面对这些问题的?是否有针对性的改动?

佘才荣:这是必然有大量的针对性技术革新的。面对全球市场,就汽车而言,一方面是自然环境的差异,如高温、高原、高寒等气候条件的差别以及高原、山地、平原等不同地形的差别,另外还有社会属性差异,比如技术法规的要求、甚至客户使用习惯的差异,所以我们要做大量的市场研究和相应开发。

这一点我们在开拓巴西市场是非常典型的。我们当时进入巴西市场,用了18个月10台车做了100万公里的测试,做了258项的改进,全面上市后的一个月时间里,江淮轿车巴西终端销售量就达到4461辆。而跨过月销3000辆的门槛,标致用了16年,丰田用了13年,雪铁龙用了12年,江淮汽车则仅用了不到一个月的时间。现在我们在当地的产品,跟欧美的品牌相比,外形更时尚,配置更全,技术更先进,产品更好。当然,我们的车也并不廉价,比欧美的品牌低15%。在我们江淮产品进入巴西之前,巴西就像80年代的中国市场一样,欧美品牌一统天下。此前,巴西消费者只能用最贵的价格,买到国际品牌最老技术的汽车产品。我们江淮产品的进入,促进了巴西汽车产业的进步和全面竞争。同时,我们在巴西的258项改进,回头运用到中国市场,运用到全球其他的地方,获得了更多的收获。

海外网财经:在海外市场拓展中,除了自身发展压力,江淮还遇到了哪些系统风险和挑战,是如何处理的?

佘才荣:国际化经营它是有很多的机会,中间也有非常大的挑战,甚至隐含了相应的一些规则。

首先是风险控制,在拥有这样的出口规模和市场占有率的同时,依然能够控制好风险是相当不易的。江淮国际公司的现汇比例要求是90%,江淮为什么能做到这一点,是因为我们的综合竞争力。首先,我们的产品力要做好,也就是产品的可靠性、适应性和符合性要做好;其次是我们的营销力做得好,那就需要找到战略合作伙伴,我们对战略合作伙伴的要求也有三点:一是要有实力;二是要专业;三是要专注。我们很多的合作伙伴合作了十多年,伴随着国际业务江淮的成长,而且跟江淮的合作平台获得了很多可观的效益,如果简单的以低价、低品质,刚开始卖的很多,但是口碑没有建立起来,这个市场上的销量马上就会下去,你觉得这个经销商不行,今天换这个经销商、明天换那个经销商,就会遇到很多的问题。在市场粗放式增长的时候谁都有机会,一到市场上出现大的金融危机,就会出现巨额的风险,最后也害了经销商,在经历再次金融危机之后,我们在这个市场上的占有率都会有进一步的提升,就是因为一次金融危机,其实就是一个洗牌的过程,没有健康运营的企业迅速的就会下去,市场上的机会永远存在,这个机会只会给有充分准备的人。

海外网财经:关于诸多自主品牌汽车海外发展遇到的国际贸易保护主义的歧视问题,您怎么看?

佘才荣:对于中国来说是贸易保护,但对于进口国,比如巴西来说,是坚定自己本土化的制造和营销,所以这中间没有绝对的对抗,它是一种有机的融合,其实某种程度上来讲要顺应趋势的发展。

现在要说贸易自由化,每个国家都想发展自己的制造业,解决它自己的就业,这也是大的发展趋势。

当时我们进入巴西市场的时候,就已经考虑到,首先是整车经营,关键是将来有没有这样的优势。我们认为我们的优势是在于我有全系列的商用车和乘用车,而且我的核心零部件和技术都是我自己的,我有足够的规模在巴西做,这一点还是非常重要的。应该说巴西的四大家族垄断了当地的一些市场,他们在当地都有比较强的市场,如果江淮只有乘用车,你可能把规模做下去,但是你没有效益,如果江淮只有商用车,只有效益但没有规模,没有规模也就没有中长期的效益,我们既考虑商用车又考虑乘用车,而且我们核心的零部件都是用自己,或者是协同开发的,这样可以解决我们存在的问题。

海外网财经:很多时候,中国品牌在海外市场给人的印象是低端的,甚至国人也这样认为。江淮在出海时,是否也遇到过类似情况?如何改变当地消费者对我们中国品牌的印象?

佘才荣:客观来讲,这种情况确实存在。但是这种印象正在逐渐改变,已经有相当数量的中国品牌成为了海外当地的名牌。

比如我们开拓阿尔及利亚市场,过程就非常曲折。2000年我们江淮一次性出口380台轻卡到土耳其。由于土耳其金融危机,汇率大幅变化,导致所有的产品在土耳其滞留,我们就转移到北非销售。当时江淮没有自己的动力总成,结果外部的动力总成由于质量问题以及适应性问题到了北非水土不服。本来在阿尔及利亚市场,我们最高峰的时候做到了一年2700多台。结果2008年出现金融危机的时候,加上发动机质量问题,一下掉到了一年500多台。后来我们用了江淮自己的动力总成,用自己最新的产品做了大量的测试,以适应当地的需求。一年全国巡回至少要接触3000多个用户,给他们提供服务,收集改进的建议,不断改进。到现在为止,每年出口6000多台车,所有的核心零部件全是我们自己的。

比如我们有一个客户,他买了我们的车16万公里没有大修,非常开心。我们给他相应的奖励,新的车型就给他去测试。还有一个客户一直跟踪我们产品使用情况,发现我们另外一个客户跑了六七万公里没有问题,他才决定买我们的车。从2008年到现在,他已经有我们18台车,成立了一个运输公司,可以说跟我们的客户是风雨同舟。从2000年到现在有十五年,我们给他合作十五周年特别贡献奖。他的儿子在中国上学,他还要在中国建一个江淮的4S店。

可以看出,中国品牌的海外印象是在逐渐改变的。关键就在于我们产品的质量、服务,特别是适应当地市场的品质,这是扭转中国品牌印象的原动力。

海外网财经:您觉得江淮汽车的国际市场中,哪部分是最重要的?如何选择海外市场的拓展顺序?

佘才荣:海外市场拓展并不是单纯把产品销售到海外,而是需要有全球化的战略视野。就江淮而言,将现阶段目标市场分为重点、战略、新兴三类,我们的传统重点市场包括南美的哥伦比亚、智利,北非的阿尔及利亚以及中东的伊朗等市场,战略市场包括俄罗斯、巴西以及土耳其等市场,新兴市场则包括尼日利亚、肯尼亚以及阿联酋等市场

就区域而言,南美市场需求量大,发展成熟,消费者比较理性,竞争也非常的充分化,更重要的是,南美市场上可作为进军北美市场的台阶;中东非洲区域经济发展迅速,汽车市场前景广阔,消费者需求潜力巨大,是进军西欧市场的关键一步,这两个区域都具有很强的战略意义,对于拓展国际市场具有很强的规模化意义因此我们的市场进入路线分为两个方向:一是欧洲方向,由中东、东欧、南欧向西欧进行迂回,另一个是美洲方向,由南美、中美,向北美推进。

另一方面是营运模式的演进路线,我们从整车出口—KD组装到合资建厂,从产品输出—技术管理输出到资本、人力资源和文化输出。

当然,各地市场有不同的特色,处在不同的发展阶段,也具有不同的需求。这样就要求我们江淮有灵活性,能够快速的整合资源,对不同的市场快速适应,根据不同市场采取不同的营销策略打造差异化的产品优势,基于市场环境进行产品适应性组合。如中高端产品满足欧洲、北美市场,更加强调安全、节能、环保、电子化、智能化;经济型产品满足亚洲、非洲市场,更加强化恶劣工况的适应性、耐久性,维修保养的便利性、经济性。

海外网财经:目前,江淮汽车在美洲、东南亚、西亚伊朗,以及阿尔及利亚、埃及等北非地区建立了18个组装工厂,实现了海外落地。关于海外落地建厂的时机选择和具体实施,您有什么经验可以分享的?

佘才荣:这是一个很大的问题。简单谈几点吧。首先,建厂是一个全球产业布局的战略,以我为主,区域覆盖,而不只是针对一个国家。如我们江淮巴西的工厂,墨西哥的工厂,都是大区域覆盖式,而不是针对某一个国家市场。否则一个国家的变化,就可能导致我们功亏一篑。

第二,充分巩固的市场基础。这里所说的市场基础是我们实在的市场占有率。比如轻卡作为我们的优势产品,一般要做到15%的市场份额。目前在南美,我们的轻卡除阿根廷外,其他各个国家都是市场占有率前三位,在全球其他地区也是如此。有了成熟的市场,我们才更深入地了解当地的市场需求,才能在有口碑、有技术、有前瞻性要求的环境下建厂。

第三,齐全的产品线。建厂要求的投资很大,产品线过短很难摊销成本。我们江淮可以做全系列化的产品。这是江淮的综合优势,自主品牌的优势,是很多品牌做不到的。这不仅有效摊销建厂成本,同时也使我们可以更好地与合作国家谈产业政策,合作机制。

我觉得很多中国企业走出去,考虑的不够充分,走得太快,导致骑虎难下,可能在以上几点需要考虑的再慎重一些。当然,建厂还有很多其他因素需要考虑,以上只是我们的一点点局部思考。

海外网财经:针对海外市场上中国汽车工业民族品牌相互竞争厮杀的情况,您如何看待?

佘才荣:由于国家背景相同,所以中国品牌出去后,在同一细分市场竞争的往往是中国品牌。但中国品牌跟中国品牌自己竞争,实在是没有太大的意义。我们真正的压力来自于欧美日韩,去争夺那一块市场才是根本。

比如在委内瑞拉,江淮与奇瑞碰到了一起。当时奇瑞想拿乘用车,我们就做商用车,最后我们都获批了,现在委内瑞拉市场奇瑞乘用车做得非常好,我们江淮商用车也做得非常好。

需要承认的是,适度的竞争可以促进共同的发展。但是在某些市场上、某个时点,或者在某个狭隘的市场空间里,恶性竞争是不行的。在中国这样巨大的市场空间里,需求是多层次的,很多品牌有共同的生存空间。但在海外,某些单一狭小的市场里中国汽车品牌过分集中,恶性竞争,做砸的不仅仅是自己,更是中国这个大牌子。

海外网财经:在一路一带方面,江淮有什么样的战略规划?

佘才荣:一带一路首先是国家战略层面考虑,为中国自主品牌汽车企业“走出去”创造了更多的机会,也让我们有更多的机会为国家经济的发展做出贡献。现在欧美以及东盟的一些国家,对中国存在一些封锁。

在这种情况下,我们汽车工业自主品牌能做什么样的贡献,这一点还是很重要的,现在要说海上一条路,我们现在主要在西南亚这块做得很好,西南亚我们在孟加拉所有的品牌排名第一,我们讲的是国际品牌,我们在孟加拉还有组装的工厂,在斯里兰卡、巴基斯坦,还有一条路是中亚市场,哈萨克斯坦,乌兹别克斯坦这些市场,我们目前也在加快开发。(周悦)

(责编:王岭、周悦)

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